Veerkracht als voorwaarde voor verandervermogen

Hoe ontwikkel je écht verandervermogen in organisaties?

Verandervermogen, veranderkracht, wendbaarheid, adaptiviteit, er zijn veel termen die beschrijven wat organisaties nodig hebben in een wereld die continu verandert. En terecht. Want veranderen en transformatie is geen tijdelijk project, maar een constante realiteit.

Er zijn veel factoren die bijdragen aan verandervermogen, zoals:

• Effectief leiderschap in tijden van verandering, onzekerheid en versnelling

• Competenties van cruciale veranderrollen, zoals sponsors, direct leidinggevenden en anderen die bijdragen aan het veranderproces van individuen in een organisatie

• Organisatiepatronen versterken die verandering ondersteunen (en het mitigeren van patronen die verandering juist hinderen)

• Volwassenheid in change management én in change portfolio management

kenmerken van verandervermogen

Laat ik meteen duidelijk zijn: er bestaat niet één aanpak, model of methode die dit allemaal oplost. Niet systemisch, niet procesmatig en niet methodologisch. Het is maatwerk en afhankelijk van de context. Modellen en gestructureerde aanpakken leveren daarbij waarde door dingen met intentie te doen.

Waar het in de praktijk écht om draait

In mijn ervaring gaat het veel minder over het juiste model, en veel meer over:

• het type leiderschap dat wordt getoond;

• de gesprekken die er wél en juist níet worden gevoerd;

• en de mate van psychologische veiligheid in teams en organisaties.

Dit zijn geen ‘soft’ factoren. Dit zijn de elementen die bepalen of mensen zich intrinsiek gemotiveerd voelen om mee te bewegen, te leren en bij te dragen, óók als het spannend, onduidelijk of ongemakkelijk is.

Intrinsieke motivatie als fundament

Volgens de zelfdeterminatietheorie (Self-Determination Theory) worden mensen intrinsiek gemotiveerd wanneer drie psychologische basisbehoeften worden vervuld:

• Autonomie – ervaren dat je keuzevrijheid en invloed hebt

• Verbondenheid (Relatedness) – je verbonden voelen met anderen en met het doel

• Competentie – het gevoel hebben dat je het kunt, groeit en leert

Hoe beter deze basisbehoeften worden vervuld, hoe sterker de intrinsieke motivatie. En die motivatie is duurzamer dan extrinsieke prikkels zoals belonen, sturen of (impliciet) straffen.

Intrinsiek gemotiveerde mensen en teams:

• leveren betere prestaties;

• zijn veerkrachtiger tijdens verandering;

• en herstellen sneller als het tegenzit.

Veerkracht is daarmee een randvoorwaarde voor verandervermogen.

Van WIIFM-slides naar echte Desire

Echte bereidheid tot verandering ontstaat zelden door een mooie WHY-presentatie of een WIIFM-slide (What’s in it for me). Desire groeit wanneer mensen ervaren dat er wordt gekeken naar wat hen helpt, en wat hen hindert.

Wanneer leiders en veranderaars hun interventies ontwerpen vanuit de psychologische basisbehoeften, worden tactieken krachtiger en menselijker. Omdat ze beter aansluiten bij morivatie en hoe mensen hun gedrag daadwerkelijk veranderen.

De (verguisde) change curve opnieuw bekeken

Neem de bekende (en vaak verguisde – want ja, ik ben er ook geen fan van) change curve. Verandering is geen moment, maar een proces, een reis. In die reis ervaren mensen onzekerheid, verlies van houvast en tijdelijk verminderde competentie en prestaties. We voelen ons minder comfortabel een dat heeft impact op morivatie, betrokkenheid en prestaties. Dit discomfort is deels onvermijdelijk. Maar de diepte en duur zijn wél beïnvloedbaar.

Het comfort dat mensen ervaren tijdens verandering wordt sterk bepaald door de mate waarin hun psychologische basisbehoeften worden vervuld:

• Autonomie: heb ik invloed, keuzevrijheid en een gevoel van regie?

• Verbondenheid: voel ik me gesteund door mijn team, mijn leidinggevende en het initiatief?

• Competentie: geloof ik dat ik dit kan leren, zie ik vooruitgang en ervaar ik kleine successen?

Wanneer veranderaanpakken vooral leunen op uitleggen, overtuigen en trainen, wordt vaak reactief gereageerd op weerstand of barrieres. Door daarentegen proactief tactieken te kiezen die deze basisbehoeften ondersteunen, kunnen we een deel van het discomfort vooraf beperken.

Denk aan:

• het vergroten van autonomie door keuzeruimte en invloed op de ‘hoe’ van de verandering;

• het versterken van verbondenheid door echte dialoog en erkenning van zorgen;

• het opbouwen van competentie via kleine, haalbare stappen en zichtbare leerervaringen.

Deze tactieken verhogen de intrinsieke motivatie en betrokkenheid. Discomfort, zorgen en onzekerheden verdwijnen niet, maar we we beperken ze en zorgen voor meer motivatie en veerkracht.

Zo verschuift change management van het managen barrieres en weerstand naar het ontwerpen van omstandigheden waarin mensen gemotiveerd en veerkrachtig kunnen blijven bewegen.

Minder change management, meer verandervermogen?

Veel veranderaanpakken leunen zwaar op extrinsieke motivatoren. Soms zelfs op snelle ‘fixes’ die op korte termijn werken, maar niet duurzaam zijn. Dat betekent niet dat ze per definitie verkeerd zijn, maar ze zijn zelden voldoende of duurzaam. Zodra de prikkel wegvalt, kan ook de motivatie verdwijnen.

Misschien hebben we uiteindelijk zelfs minder change management nodig, als:

• teams veerkrachtiger zijn;

• leiderschap intrinsieke motivatie stimuleert;

• en organisaties structureel meer verandervermogen ontwikkelen.

Niet door nóg een model toe te voegen aan de veranderaanpak, maar door te investeren in wat mensen nodig hebben om te kunnen blijven bewegen.